Vijf succesfactoren van sterk teamwork

Is teamontwikkeling al onderdeel van jouw dagelijkse praktijk als team? Als leidinggevende moet je tijdens vergaderingen, projecten en 1-op-1 situaties continu aandacht besteden aan verbinding en verdieping van samenwerking. Wil je efficiënter werken en sneller resultaten boeken, focus je dan op het functioneren van het team — de rest volgt vanzelf.

In deze blog geef ik je vijf succesfactoren op weg naar sterk teamwork! Hiervoor gebruik ik het model van Patrick Lencioni. 

Patrick Lencioni geeft een model voor high performing teams in de vorm van de “piramide van Lencioni". Hierin kom je vijf succesfactoren van sterk teamwork tegen en deze geeft je tegelijkertijd ook inzicht in de belangrijkste bedreigingen ervan. 

Daarmee is de piramide van Lencioni lekker praktisch.

De piramide van Lencioni helpt je via 5 lagen op weg naar een goed functionerend team:

• Vertrouwen
• Confrontaties
• Betrokkenheid
• Verantwoordelijkheid
• Resultaten

Deze neem ik stap voor stap met je door.

Laag 1: Vertrouwen
Om een lekker lopend team te hebben, zal men elkaar eerst moeten vertrouwen, zegt Lencioni. 

Je wil natuurlijk voorkomen dat collega’s zich niet durven open te stellen tijdens een vergadering, maar vervolgens wel hun frustraties uiten bij de koffieautomaat.

Vertrouwen vormt de basis van een goed functionerend team. Mensen durven zich kwetsbaar op te stellen. Ze zijn open ten aanzien van hun zwakheden, hun valkuilen. Ze durven te vragen om hulp. 

Wanneer niets verborgen hoeft te blijven, gaat alle aandacht van de teamleden naar effectief samenwerken en het behalen van de resultaten. 

Deze eerste stap is ook meteen de lastigste; vertrouwen binnen een team bouw je namelijk niet over één nacht ijs op.

Pas als je ziet dat mensen elkaar meer vertrouwen, zich kwetsbaar opstellen door hulp te vragen of frustraties uit te praten, kan je doorgaan naar de tweede laag: Confrontaties.

Laag 2: Confrontaties 
De tweede laag richt zich op het hebben van confrontaties en conflicten — iets wat jullie als team misschien liever uit de weg gaan. Als team wil je immers zoveel mogelijk conflicten vermijden om lekker te kunnen werken, toch?

Nou, nee.

Ga je als team geregeld conflicten of stevige discussies uit de weg, dan is er geen ruimte voor verbetering en groei. Het doel van productieve conflicten is de beste oplossing te bereiken op de kortst mogelijke termijn. Gezonde conflicten worden in het hier-en-nu besproken. Jullie diversiteit aan inzichten wordt benut, wat veel tijd bespaart en vaak tot sterkere relaties leidt. Lencioni spoort teams dan ook aan regelmatig eens de confrontatie aan te gaan. Hiervoor zal men elkaar wel moeten vertrouwen — een sterke eerste laag is dan ook cruciaal.

Je hoeft elkaar nu natuurlijk niet in de haren te vliegen, maar ruimte maken om problemen of frustraties te bespreken zorgt ervoor dat het team uiteindelijk beter functioneert dan wanneer je je problemen voor je houdt of gedoe niet uitpraat.

Een goed conflict is het halve werk. Als teamleden elkaar wat beter kennen, durven ze meer. Dat kan af en toe best tot conflicten leiden. Maar als een team een conflict tegenkomt, is dat gek genoeg een goed teken. Kennelijk durven teamleden hun mening te geven. 

Het vertrouwen in het team maakt een sprong als zo’n conflict openlijk kan worden besproken en door het team kan worden opgelost. 

Laag 3: Betrokkenheid 
Ongeacht de koers die je team vaart, iedereen moet bij het proces betrokken worden. Het maakt hierbij niet uit hoe groot hun rol is. 

Wanneer er namelijk onduidelijkheden bestaan over de gang van zaken, besluitvorming, rolverdeling en de prioriteiten zullen teamleden steeds minder inzet gaan tonen omdat men ervaart dat hun bijdrage niets oplevert.

Lencioni zegt: “Mensen zullen elkaar niet verantwoordelijk houden voor de resultaten wanneer voor hen niet duidelijk is op welke manier zij deel uitmaken van het plan.”

Wees daarom duidelijk en zorg ervoor dat na ieder overleg duidelijk is:

• Wat de belangrijkste beslissingen waren
• Wat er concreet is afgesproken
• Welke deadlines er zijn
• Wie hierin welke verantwoordelijkheid en rol heeft. 

Laag 4: Verantwoordelijkheid 

De een na laatste laag behandelt het nemen van verantwoordelijkheid richting het team. 

Het is de bereidheid van je teamleden om collega's aan te spreken op prestaties en/of gedragingen die het team kunnen schaden. Verantwoordelijkheid gaat ook om het vermogen het ongemak te kunnen verdragen dat samengaat met het aanspreken van een ander. 

Volgens Lencioni is de druk van collega's het meest effectieve middel om hoge prestatiemaatstaven van een team te handhaven. 

Wanneer de overtuiging speelt dat het ‘ieder voor zich is’, zullen mensen binnen jouw team eerder bezig zijn met hun eigen belang. Hierdoor moedig je niet alleen middelmatigheid aan, je haalt al snel de hele groep omlaag.

Daarnaast kan er jaloezie ontstaan wanneer één persoon wél zijn best doet en zijn kop boven het maaiveld uitsteekt.

Wil je dus voorkomen dat de discipline binnen de groep langzaam wegebt, maak resultaten dan visueel voor het hele team, vier of complimenteer mooie resultaten en durf elkaar aan te spreken op negatief gedrag of resultaat:

• Ondermaats presterende collega’s zullen hierdoor sneller de neiging hebben gas bij te geven of hulp te vragen omdat ze beter willen worden. 
• Goede teamspelers zijn dol op dat soort verantwoordelijkheid — het toont aan dat ze hun best doen richting het team en motiveert ze om anderen te helpen.

Laag 5: Resultaten 
Zoals je ziet komen we nu pas aan bij het behalen van resultaten. Pas wanneer de vorige vier lagen stabiel zijn, kunnen jij en je team hier dan ook druk over maken.

Lencioni noemt deze laag: “Het vermogen om te focussen op de teamdoelstellingen en daadwerkelijk resultaat." 

Naast het duidelijk vastleggen van de lange en korte termijn prioriteiten, gaat deze laag ook om jullie vermogen de voortgang bij te houden, bij te sturen en door te zetten om de doelen te bereiken. 

Je teamleden moeten zich bezighouden met teamresultaten op de lange termijn, in plaats van op zoek te gaan naar meer plezierige, misschien zelfs individuele resultaten op de korte termijn. Om deze focus op het einddoel te houden en niet op zichzelf, kan echter nogal een uitdagende klus zijn.

Regelmatig doelstellingen delen, voortgangsgesprekken houden en (ook weer hier) werken met beloningen, kan daarbij helpen. 

Onthoud dat de motivatie van binnenuit moet komen en niet alleen moet afhangen van een eventuele beloning. Daarom is het cruciaal dat je in de eerste laag hebt onderzocht of de drijfveren van je teamleden overeenkomen met jullie teamdoelen.